Para verdades el tiempo, decía un conocido y recordaba que "más sabe el diablo por viejo, que por diablo". Hace poco, un buen amigo defendía la antigüedad laboral de un individuo como criterio para determinar su prioridad en los procesos de selección de su organización. Luego planteaba que el tiempo servido por una persona debía equipararse con títulos académicos. La lógica era que quien ha estado más tiempo en la organización posee mayor pericia; sin embargo, esto no es cierto.
Puede que las hermanas Poll hayan tenido el biotipo ideal para ser grandes nadadoras, pero fue el ojo clínico de Francisco Rivas –su entrenador– lo que inclinó la balanza: él pulió sus movimientos, fortaleció su carácter, apuntaló su técnica, tomó sus tiempos, ayudó a construir una dedicación al triunfo y corrigió los errores. Y lo hizo porque era la única manera de enfrentar competencias cada vez más duras y retadoras. Fue la calidad de la realimentación que recibieron lo que las llevó a la medalla olímpica.
Mejoras con el tiempo. Desde hace 40 años, Robert Mager, autoridad en el campo del aprendizaje, viene diciendo lo mismo. Y lo ilustra mediante un ejemplo, cuando nos dice que no es el tiempo arreglando zapatos lo que lo hace a un gran zapatero, sino la calidad de la realimentación que haya recibido: las felicitaciones y reclamos de sus clientes, lo que ha aprendido al observar a otros zapateros, su deseo de experimentar con nuevos materiales y técnicas, etc. Son estos factores los que lo hacen mejorar con el tiempo, no el tiempo en sí.
En cualquier organización, para que la antigüedad se refleje en la pericia, deben darse tres condiciones: primero, una clara definición de metas y objetivos; segundo, la existencia de líderes capacitados en la observación, evaluación y realimentación de sus colaboradores y, tercero, prácticas claras de mejoramiento del desempeño. Si estos tres elementos no están presentes, quien tenga más tiempo en una organización, solo tiene más tiempo, pero nada se puede decir sobre su pericia.
Desde el punto de vista de los individuos, subrayemos que la experiencia no enseña, uno debe aprender de ella. Y esto se logra mediante una actitud de apertura permanente a nuevas ideas, de reflexión, cuestionamiento y puesta en práctica de estrategias para mejorar los resultados que obtenemos al perseguir metas y enfrentar retos.
Así como hay muchas organizaciones donde estos factores están presentes, también hay otras de metas ausentes y objetivos poco claros, líderes poco inspirados y falta de prácticas de mejoramiento. En tal estado, los individuos no manejan una actitud de apertura, reflexión e iniciativa, sino que abundan pasividad y conformismo.
Orientación y experiencia. Que “veinte años no es nada”, propone el tango de un país donde lo único más importante que el tango es el futbol. Allí también saben que el tiempo, sin realimentación, no sirve de nada, pues tienen claro que un futbolista aprende más en dos años, bien dirigido y jugando partidos difíciles, que en 20 dejado a la deriva o sentado en la banca. Peor aún, cuanto más tiempo pasemos sin guía, metas y mejoramiento, más probable es que quedemos atrapados en malas prácticas que nadie corrige. En tal condición, como dice el cantor, “el tiempo pasa y nos vamos haciendo viejos”. Pero no expertos.
Debemos dejar de suponer que es el tiempo el que hace al experto. De nuevo, no es la cantidad de tiempo dedicada a una tarea lo que produce pericia, sino la calidad de la realimentación que se haya recibido. Tras muchos años de estar clavando un clavo –sin haber sido corregido o alentado a mejorar–, lo que tendremos es un mal clavador de clavos, no un carpintero experto. De igual manera, me he estado metiendo a la ducha todos los días, por años, pero eso no me ha hecho ni nadador olímpico ni ingeniero hidráulico.