El grueso de las 81 recomendaciones que hizo la comisión de notables sobre la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) pasa por decisiones que puede adoptar de inmediato la  Junta Directiva, que es la llamada a inspirar un cambio en la institución, con la fiscalización de las personas aseguradas, apuntó la socióloga Juliana Martínez, integrante de la Comisión de Notables de la entidad.
A continuación un extracto de la entrevista con la investigadora del Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Costa Rica, quien se ha especializado en el estudio del seguro de enfermedad y maternidad costarricense.
 
¿Se cumplieron sus expectativas en la comisión?
-Al principio yo tenía dudas de formar parte de  esta comisión. Compartía el escepticismo de mucha gente respecto de lo que pueden hacer las comisiones. Después de conversar con mucha gente me decidí  con dos grandes objetivos. Uno, acceder y contribuir a divulgar información que debería ser pública en la Caja, una institución que en los últimos años ha sido  muy opaca y de difícil acceso. En segundo lugar, tener la oportunidad de construir sentidos comunes compartidos con personas que ven el tema desde distintos lugares en el país: población asegurada, trabajadores, personal médico y otros.
En realidad no tenía tantas expectativas respecto de las recomendaciones compartidas y para mí fue una grata sorpresa ver que dentro de una diversidad de visiones sobre la seguridad social y el papel que debe jugar el Estado, estas cuatro personas compartíamos dos cosas centrales: una, ver la crisis financiera como una oportunidad para arreglar los problemas, que no son financieros y no son de ayer o antes de ayer, sino que tienen años y que han sido diagnosticados por múltiples aportes. Y dos, no poner en cuestión el modelo, sino mostrar que se pueden poner en marcha acciones bajo el modelo solidario y universal que tiene el país hoy.
De manera que se lograron sus objetivos…
-Creo que sí, y se logró ese objetivo adicional de recomendaciones compartidas. De las 81 recomendaciones solamente en 14 hubo desacuerdos. En estas lo que hicimos fue simplemente apuntar quién proponía la medida y razonar por qué se disentía con esa medida. Es una fórmula que nos permitió dejar registrado qué es unánime, qué es mayoritario y qué minoritario; eso me dio mucha tranquilidad para poder expresar mi posición.
¿Qué no compartieron, por ejemplo?
-Bueno, en materia de ingresos yo propuse que hay que fortalecer no solo la responsabilidad solidaria de los grupos económicos a los que pertenecen las empresas, para que hagan frente a la morosidad de las empresas que desaparecen de la noche a la mañana con enormes deudas con la Caja, sino que creo que tenemos que explorar fórmulas para hacer responsables a las personas físicas que integran las empresas, de manera tal que haya mecanismos para prevenir la morosidad como una tentación. Esta medida no fue respaldada por otras personas.
El informe hizo recomendaciones en materia de ingresos, en materia de gastos y en materia de gestión. En materia de ingresos lo que yo digo apela a restablecer la solidaridad financiera por parte del Estado, los patronos y la población trabajadora. En materia de gasto se trata de revisar los gastos de cara al tamiz de la universalidad en las prestaciones. Hay muchos gastos que no son necesarios para lograr este objetivo y hay otros que sí. Y las recomendaciones en materia de gestión son como las llaves para vincular una adecuada gestión de ingresos y una adecuada gestión del gasto.
Hubo unos desacuerdos –los menos- en materia de morosidad patronal, y en materia de cómo manejar el tema salarial. Es decir, respecto de qué sobra y cómo recortar. En esto hay como dos visiones. Una es que se debe bajar el gasto en remuneraciones para aumentar el gasto en compra de medicamentos, insumos médicos y muchas otras cosas que tienen que ver con la calidad de los servicios.
Los otros miembros de la comisión propusieron destinar a remuneraciones un 60.5% del total del presupuesto. Yo no estoy de acuerdo con que se fije un monto así, porque la Organización Mundial de la Salud establece claramente que hay servicios de salud que funcionan de manera excelente con un 60%, 65% o 70%. Es decir, no hay  un número mágico que te diga cuánto del presupuesto debes destinar a las remuneraciones.
Mi propuesta fue, más bien, que una vez que se ejecuten todas las acciones que se están proponiendo en materia de jornadas, de uso del tiempo extraordinario, cumplimiento de horarios, mejora de la productividad, puedes definir un número que no sea mágico, sino basado en la realidad del seguro de salud costarricense.
 
¿Y en materia de gestión?
-En eso hay una diferencia de criterio con don Fernando Naranjo, quien planteó una modificación en la conformación de la Junta Directiva, que implica una modificación de la ley constitutiva  de la Caja. El resto de los integrantes no compartimos este criterio. En lo particular me parece que si este es el momento de ordenar la Caja, no es el momento de discutir la ley constitutiva de la Caja, y poder entrar discutiendo la conformación de la junta directiva y terminar cuestionando los principios de universalidad, obligatoriedad y solidaridad del sistema. No hay que poner la carreta delante de los bueyes. En general, la mayor parte de las recomendaciones están enfocadas en ordenar la Caja, como el 95% van en ese sentido.
¿Por tanto, se puede actuar de inmediato, sin  necesidad de reformas legales previas?
-Exacto, no hay excusas para mayores dilaciones. Hay una o dos medidas que pueden implicar reformas legislativas. Hay una que tiene que ver con fortalecer la fuente del financiamiento de las contribuciones que el Estado hace y que no son las cuotas obrero-patronales. Este financiamiento se podría incorporar como parte de la discusión fiscal, por ejemplo. Pero el grueso de las recomendaciones pasa por decisiones de la Junta Directiva y también compartimos la idea de que la Directiva es la llamada a inspirar un cambio y un compromiso de múltiples actores.
La Caja es una institución muy compleja, y estos cambios no se hacen con garrote, se hacen con inspiración y con credibilidad.
¿Y la directiva es la llamada a liderar el cambio?
Sí, lo cual no quiere decir que lo tenga que hacer todo. Una gran preocupación que yo tengo es dónde están los agentes de cambio. Es decir, donde están los motores de cambio en la institución. La comisión hizo algunas propuestas en esa dirección: la renovación de todos los cuadros superiores, que son las gerencias, pero también las direcciones institucionales, que son casi 50 a nivel central. Esta es una medida para crear un actor de cambio arriba en el nivel técnico.
Allí puede haber personas idóneas, y personas que no lo son. El gran problema es que son personas que accedieron a estos puestos en el marco de relaciones interpersonales y de favores, y todo el mundo le debe el puesto a alguien que, a su vez, le debe el puesto a alguien, y en ese marco es muy difícil tomar decisiones con independencia de criterio.
¿Por eso recomiendan la participación de actores externos?
-Se habló de especialistas en contratación de personal. Podrían ser las universidades, incluso se podría buscar una fórmula de transición para hacer un primer ensayo para un cortísimo plazo en los próximos años y luego pensar en otro mecanismo.
Sin embargo, esa es una condición necesaria pero no es suficiente. La comisión propone también como otro de los ejemplos de cómo fortalecer factores para el cambio, que una vez transparentadas las listas de espera con nombres, números de cédula, limpiadas las listas de personas que están duplicadas o que están guardando campos para gente que viene de la práctica privada (biombos), etc.  que las personas puedan fiscalizar su lugar en la fila. Este control se puede llevar a otros campos como el tema de los horarios, la calidad del trato, es decir, hay muchas cosas en que la población asegurada podría ayudar desde abajo a introducir cambios.
La renovación arriba y la fiscalización abajo, son ejemplos de caminos para crear motores para el cambio.
La comisión recomendó a la Junta Directiva crear un grupo técnico externo, de altísima probidad ética, solvencia profesional, diversidad político partidaria, de gente que acompañe la transición pero que no esté pensando en concursar por un puesto. Gente que ayude a la Junta Directiva en la implementación de medidas y en la recuperación de un clima institucional, una mística y una actitud de servicio que se ha visto muy afectada por sucesivos procesos de cambio y de reforma, y en donde la mejor gente ha estado como desmoralizada.