Página 12 EL INDUSTRIALMiércoles 14 de abril gerencia ¿Qué es lo que hace que la gente trabaje?
consiste en ubicar gente dentro de puestos rígidamente diseñados, y luego juzgar su capacidad.
Debería ser al revés: los puestos tendrían que adecuarse a los talentos individuales. Qué es lo que hace, realmente, que la gente trabaje? En principio la pregunta parece muy fácil: sin embargo son muy pocas las respuestas concretas que la pregur ha generado en los altimos cincuenta años. Hasta después de la Primera Guerra mundial parecia indudable que la gente trabajaba exclusivamente para alimentarse y vestirse, y la forma de lograr un mayor rendimiento consistia simplemente en apretar las clavijas. Desde 1930 hasta casi fines de la década de 1950, se pensó que entre las motivaciones jugaba un importante papel la lealtad, y por lo tanto una buena manera de aumentar la productividad podría ser el atraer a la gente: organizar competencias deportivas dentro de la compania, editar house organs, colocar música funcional y conceder algunos beneficios marginales. De todos modos, la inmensa mayoría de los jefes de personal reconoce hoy que ninguno de estos pasos ha dado resultados positivos.
del dinero, deberán darles mucho, lo suficiente como para que se produzca un gran adelanto, tanto en su status dentro de la empresa como en el campo social. Sin embargo, Gellerman añade algo para aquellos que pueden tomarlo demasiado al pie de la letra: los aumentos deberán otorgarse a las personas adecuadas, personas en quienes pueda confiarse, de modo que se valgan de su mejor status en beneficio de la compania, no sólo para su engrandecimiento personal Las empresas deberán reconocer que las actitudes de los gerentes, a cualquier nivel, pueden afectar la productividad. Un empleado puede ser inteligente y capaz, pero hay pocas posibilidades de que estas cualidades afloren si el gerente se ha acostumbrado a trabajar con empleados ansiosos de ser dirigidos, incapaces de tomar decisiones y que tienen que ser obligados a producir. El gerente debe descender de su autocrático pedestal y alentar lo que los teóricos llaman administración compartida.
La Delta Air Lines, en Atlanta, ha iniciado un programa que da a cada empleado, hasta al último conserje, la posibilidad de discutir sus funciones, por lo menos una vez al año, con un ejecutivo superior. En la Aerojet General, de California, los obreros de la línea de montaje son enfrentados con típicos problemas de producción y se les pregunta cómo los solucionarian; en muchos casos sus sugerencias han sido exitosamente aplicadas. Aerojet General y TRW son empresas que también han encarado la tarea de mejoramiento de la capacidad de sus gerentes en el manejo de personal. En conferencias de hasta tres y cuatro días de duración, los gerentes de ambas compañías han tenido que explicar cómo llevan a cabo su trabajo y, en algunos casos, han recibido críticas escritas de sus pares.
Herzberg mismo trabajo juntamente con la compania para la programación de los proyectos incluyendo uno de prueba en el embrollado departamento de relaciones con los accionistas de la AT y En ese departamento, las mujeres 70 de ellas egresadas de universidades estaban desilusionadas, y con razón. Se les controlaba la correspondencia que ellas escribían y despachaban para los accionistas de la AT y T, que suman más de millones. He aqul la solución de Herzberg: poner término a la supervisión, dejar que las chicas escriban y firmen las respuestas, alentarlas para que se conviertan en expertas en problemas que les interesan. En realidad, lo único que hicimos fue dejarlas ocuparse de sus propias. tareas. dice Ford. Ello redundo en aumento en la productividad, y el placer de trabajar, basado en las escala de 100, aumento en meses de 33 a 90 sin necesidad de incrementar los sueldos.
HISTORIA REPETIDA un Si gran parte de la titulada nueva teoría parece muy conocida, igualmente sorprendente resulta en qué gran medida ha sido pasada por alto por los hombres de negocios estadounidenses, acostumbrados desde hace muchísimo tiempo a rígidas clasificaciones de tareas y escalas de salarios. En efecto, los teóricos son rebatidos por casi todos los expertos en personal y ejecutivos superiores. En el caso del dinero, por ejemplo, el veterano jefe de personal de Du Pont, James Sears, dice simplemente: Eliminelo y verá lo que sucede.
Si se considera al dinero como un factor de motivación, los teóricos no encuentran equivocada la suposición de que la gente trabaja para proveer a sus personales conceptos de lo que es un buen vivir Sin embargo, sostienen que hay considerables pruebas de que la gente no mira al dinero de la misma manera que las empresas: es decir, como un incentivo para la producción al darlo, amenazando con retenerlo en caso de una mala performance. Por ejemplo dicen la amenaza del despido ha perdido gran parte de su fuerza actualmente, cuando prácticamente cualquier hombre alguna capacidad puede hallar otra ocupación.
Las nuevas teorias sobre la mo.
tivación se sustenta en tres premisas que son: La Saga Foods, una gran firma gastronómica de California, con ventas en 1967 por 86 millones de dólares, ha modernizado la técnica administrativa un poco más: los gerentes de las distintas unidades deben presentar un programa de performance fijando sus propios objetivos para el año siguiente y luego atenerse a las consecuencias. A donde habrá de llevar toda esta actividad y forma de pensar, es algo fácil de prever. Por lo general, los teóricos convienen en que resulta más dificil motivar a los trabajadores que realizan tareas repetitivas. No sé qué sucederá con los no especializados dice Gerald Leader. de la Busines School de Standard me aterra el solo pensarlo.
El incentivo consiste en decirle a cada gerente cuál es su sueldo, en relación con los de todos los demás en la empresa.
con Las empresas no deben engañarse creyendo que se logra un automático incremento de productividad gracias a la concesión de aumentos en efectivo y mayores beneficios marginales. No sólo no producen mayor efectividad sino que su efecto es, en primera instancia, alentar a la gente a seguir en su puesto, sin producir mayores cambios. Al mismo tiempo proveen a las necesidades físicas de empleados, las compañías deberían comenzar a pensar en cómo satisfacer sus necesidades psicológicas, tales como el sentido de la ponsabilidad y el logro de objetivos fijados. Estas últimas son las cosas que, a la larga, hacen que la gente trabaje más árduamente.
Algunos hombres de negocios alegan que los mismos trabajadores son quienes más resisten los cambios administrativos; o que, a menos que primero se provoque una motivación en los trabajadores, de nada servira cualquier cantidad de instrumentos administrativos.
resLa participación en las ganancias relacionada directamente con la productividad, y empleada de diversas maneras por alrededor de 125. 000 compañías norteamericanas, es considerada por algunos más bien como un talento a la lealtad, más que para un aumento en la producción. Las causas: la mayoria no cree que sus tareas individuales ejerzan gran efecto sobre las ganancias conjuntas de la empresa, y casi siempre los pagos totales recién se abonan cuando se han cumplido varios años de servicios.
Muchos todavia continúan aferrados a la antigua tradición de que el deber de cada trabajadores realizar un honesto día de trabajo a cambio de una honesta paga diaria.
Una de las aplicaciones más literales de esta nueva teoria a cargo de la American Telephone and Telegraph Corporation.
La gigantesca empresa de comunicaciones ha encomendado a 000 de sus 841. 000 empleados la tarea de aplicar una conclusión clave de la teoría de motivación creada de que provoquen un aumento de eficiencia. En las últimas semanas, los asalariados de ATy ya no eran acosados por los chequeos y rechequeos de los superiores. Se les comunicó, en cambio, que eran los primeros responsables de una gran variedad de tareas.
Sin embargo, los expertos en motivación ven un campo fértil en los cargos más elevados. Según sus puntos de vista, en el futuro las horas de trabajo serán menos estructuradas, no tan sujetas a la rutina de a 17: los empleados trabajarán más horas cuando sea necesario y menos cuando disminuya el trabajo. Paralelamente, las calificaciones de tareas y las escalas de sueldos probablemente dejarán de ceflirse a una es tructura y dependerán de la capacidad de los empleados. La mayoría de los peritos prevé el empleo del concepto de grupo de trabajo, que consiste en el pase de trabajadores de sus tareas nor males a otros proyectos especiales Las compañías deben abandonar su superorganización de empleos. que termina fragmentándolos en tareas sin efecto que eliminan la auténtica capacidad de los empleados. Como están las cosas en la actualidad, el En la práctica, esto hace, por ejemplo, que la Texas Instruments, de Dallas, saque a sus obreros de la linea para que participen en conferencias con los ingenieros de la compañía. El presidente de la TI, Mark Shepherd, quien frecuentemente almuerza con los obreros en la ca.
feteria de la empresa, dice. Tenemos que hacer que todos participen. Las chicas de la linea de montaje quizá no entienden fisica, pero no hay duda que conocen los problemas que surgen para montar un radar por En un nuevo libro sobre el tema Management by Motivation, cuya edición fue lanzada al mercado, en 1972.
la American Management Association, Gellerman sugiere SI las compañías realmente desean motivar a las personas y en especial, a los ejecutivos superiores por medio dactilografo se aburre entre tareas que sólo le demandan un diez por ciento de su esfuerzo, y el ingeniero se desalienta cuando descubre es sólo un pequeño engranaje dentro de una inmensa máquina. La práctica corriente En la Illinois Bell, de Chicago, representantes de la empresa determinaban la capacidad de crédito de las personas que solicitaban que estos eran necesarios, lo que dio por resultado, según el jefe de AT T, Fobert Ford, una rápida mejora en el indice de producción que En suma, que el objetivo de los expertos consiste en cultivar un interés duradero que nazca de adentro Lograrlo dice Herzberg es el reto más grande que deberá afrontar la industria Retransmisión del discurso pronunciado por el DR. OSCAR ARIAS SANCHEZ Ministro de Planificación y Política Económica en cadena de Televisión, el viernes de abril, con motivo del debate sobre la Reforma Tributaria.
LA IMPORTANCIA DEL GASTO PUBLICO HOY Miércoles 14 de abril, a las 7:30 pm en CANAL 90